L’horizon de planification financière d’une entreprise
La planification financière d’une entreprise s’attaque à des questions aussi stratégiques que l’évaluation des opportunités d’investissement, le degré de levier financier à adopter, la politique de dividende à suivre ou les besoins en fonds de roulement à couvrir. La plupart des décisions entrant dans cette planification n’ont d’impact qu’à long terme. La construction d’une usine ou le maintien d’une encaisse suffisante peuvent prendre des années avant d’être concrétisés. Il aura par exemple fallu patienter jusqu’en 2012, soit seize ans au total, pour que le concepteur de logiciels et de produits technologiques Apple se décide à distribuer à nouveau des dividendes à ses actionnaires. Comment définir la planification financière d’une entreprise ? Est-elle nécessairement synonyme de croissance ? Ou de pérennité ?
La croissance n’est pas l’alpha et l’oméga de la planification financière
La croissance d’une entreprise, en termes de chiffre d’affaires, de parts de marché ou de ventes, n’est pas une fin en soi pour un directeur financier. Malgré la multiplication de ses magasins, des campagnes de publicité nationales ou une présence en ligne accrue, le distributeur de produits électroniques Surcouf n’a eu d’autre choix que de mettre la clef sous la porte fin 2012. L’érosion des marges du secteur, entre autres, a grandement contribué à sa chute. La croissance n’est qu’une des facettes montrant la réussite d’une entreprise.
Définir l’horizon de planification
Lorsqu’une entreprise envisage son futur, elle distingue généralement le court du moyen/long terme. Le court terme concerne, dans la pratique, sa situation au cours des douze prochains mois. C’est ce que l’on retrouve par exemple dans les définitions de l’actif circulant, où seuls sont considérés les éléments du bilan les plus liquides ou entrant directement dans le processus de production (matières premières, stocks). La planification financière s’intéresse, elle, à la situation de l’entreprise d’ici deux à cinq ans. C’est ce que l’on appelle l’horizon de planification.
Lorsque l’entreprise établit son plan financier pour les prochaines années, elle a tendance à regrouper tous ses besoins futurs au sein d’un seul et unique montant afin de connaître son besoin global. Les projets sont aggrégés. Un certain degré de différenciation peut cependant être retenu entre les départements. Si toutes les dépenses publicitaires, petites ou grandes, dépendent finalement du département marketing, celles liées à l’entretien de machines ou à la mécanique relèvent de la production, et ne peuvent donc être raisonnablement mélangées.
Le directeur financier, dans son plan d’affaires, peut chercher à évaluer les différents scénarios de moyen/long terme, selon un triptyque bien connu : scénario le plus défavorable, scénario neutre, scénario le plus favorable.
Dans le cas du scénario le plus défavorable, les hypothèses les plus pessimistes sont retenues, aussi bien en termes de coûts qu’en termes de flux financiers. Envisager un tel scénario, même s’il semble totalement irréaliste, est vital pour l’entreprise. Cela lui donne en effet une certaine idée de sa capacité de résistance financière face à une situation adverse, qu’il s’agisse d’un simple mouvement de grève ou de la dépréciation brutale des actifs, en passant par la vente d’une unité défaillante. Si une division doit par exemple envisager de se séparer d’une grande partie de ses effectifs ou de ses actifs pour survivre, une grève prolongée des employés ou une vente à perte pourraient diminuer considérablement l’encaisse ou la taille de l’actif, et mettre techniquement en danger l’entreprise du point de vue de son bilan.
Les scénarios « neutre » et « favorable » allègent, eux, les contraintes, et donnent une idée probablement plus réaliste des besoins de l’entreprise.
